Tools für eine gute Personalführung

In der Personalführung sind die Führungsinstrumente quasi der »Werkzeugkasten« für die tägliche Arbeit. Neben der Motivations- und Leistungssteigerung unter den Mitarbeitenden sichern Händlerinnen und Händler damit auch eine gute Kommunikation im Betrieb und damit insgesamt die eigene Wettbewerbsfähigkeit. Die eigene Persönlichkeit, aber auch die der Beschäftigten beeinflussen die Wahl der Tools ebenso wie die Unternehmenskultur und die anstehenden Aufgaben.
Führungsinstrumente wirken auf zwei Ebenen: Die direkten, auch personalen genannt, zielen auf das Verhalten des Personals ab, die indirekten, organisatorischen wirken über die Unternehmensorganisation und schaffen günstige Rahmenbedingungen. Eine gut überlegte, zum Team passende Personaleinstellung, ein kon­struktives Arbeitsklima mit guten Arbeitsbedingungen, die Einführung geregelter Arbeitsabläufe und vertrauensbildende Maßnahmen zählen zu den Letztgenannten.

Gut gewählte Führungsinstrumente

Bei der Frage nach der Wahl eines direkten Tools rät der Kommunikationstrainer Robert Berkemeyer aus Gelsenkirchen dazu, die sozialpsychologische Bedürfnispyramide nach Maslow als Grundlage zu nehmen. Benannt nach dem bekannten US-amerikanischen Psychologen Abraham Harold Maslow (1908 – 1970) weist diese Menschen in vereinfachter Weise fünf Grundbedürfnisse und Motivationen zu (vgl. Grafik). »Sie beantwortet auch die Frage nach dem Wie des Einsatzes der Führungs-Tools«, hebt Berkemeyer die Bedeutung der Bedürfnispyramide hervor. »Ein Beispiel: Habe ich einen Mitarbeiter mit ausgeprägtem Sicherheitsbedürfnis und möchte ich mit diesem ein Mitarbeitergespräch führen, dann sollte ich ihm Sicherheit vermitteln: Ich gebe ihm also eine Woche vorher Bescheid. Ich sage ihm auch, dass ich für das Gespräch viel Zeit einräume, und verspreche ihm glaubhaft, dass das Ziel des Gesprächs ist, für beide Seiten ein Gewinn zu sein.«
Eine weitere Methode, um das richtige Führungs-Tool zu finden, ist, sich die Mitarbeitenden auf einer »Können-Wollen-Skala« vorzustellen. »Manche können und wollen ihre Arbeit gut machen, wieder andere können eigentlich gut arbeiten, wollen aber nicht, und so weiter. Habe ich meinen Mitarbeiter in der Skala verortet, fällt mir als Vorgesetztem die Wahl des passenden Führungsinstruments leichter«, erläutert Berkemeyer die Details.

Wichtigstes Tool: Das Mitarbeitergespräch

Berkemeyer rät allen Händlerinnen und Händlern, auf jeden Fall ein bis zwei institutionalisierte Mitarbeitergespräche im Jahr zu führen. »Nur dann werden sie auch regelmäßig geführt. Beobachtet ein Händler, dass es einem seiner Angestellten nicht gut geht, sollte er sich natürlich immer auch die Zeit nehmen, um dies zu besprechen und eine Lösung zu finden.« Für Berkemeyer ist diese Gesprächsform in Kombination mit einer Mitarbeiterbeurteilung und abschließenden Zielvereinbarung das wichtigste Instrument des Führens, da es, richtig eingesetzt, motivationsfördernd wirkt. »Ein Störfaktor bei den Gesprächen ist allerdings, dass die Gespräche unweigerlich von Hierarchie geprägt sind. Deshalb sollten sie von den Vorgesetzten achtsam und empathisch geführt werden, damit sich Beschäftigte auch trauen, offen zu sprechen. Gutes Zuhören ist ebenso unabdingbar.« Jedes Gespräch sollte zudem gut vorbereitet werden.

»Nicht ich als Vorgesetzter, sondern die Mitarbeitenden mit ihrer Persönlichkeit entscheiden, wie ich führe.«

Robert Berkemeyer,
Kommunikationstrainer
und Coach

»Spezielle Formblätter mit Fragen zur Arbeitsweise, zu Wünschen und Zielen etc. sind hier hilfreich. Sich im Vorfeld auf beiden Seiten die Zeit für das Ausfüllen zu nehmen, trägt viel zum Erfolg des Gesprächs bei.«

Keine Selbstläufer: Feedback, Lob und Kritik

Teil des institutionalisierten Gesprächs ist die Mitarbeiterbeurteilung, die sich in Lob und konstruktiver Kritik ausdrückt. Gerade Lob ist wichtig, »denn Führungskräften geht es immer noch viel zu selten über die Lippen, obwohl sich in der Regel alle Menschen darüber freuen.« Sie sollten nicht nur selbst loben, sondern auch das Lob von Kundinnen und Kunden übermitteln. Lob sollte auch immer begründet werden, wenn es Wertschätzung ausdrücken soll. Berkemeyer sieht daneben noch ein weiteres Potenzial, »denn mit der daran anschließenden Frage ›Welches Ziel möchtest du denn als Nächstes erreichen?‹ kann man schnell zu einem motivierenden Entwicklungsgespräch kommen.«
Auch konstruktive Kritik fällt nicht allen Führungskräften leicht. Kon­struktiv ist diese auch erst dann, wenn sie nicht auf persönlicher, sondern ausschließlich auf sachlicher Ebene geführt wird. Aus seiner Seminarerfahrung berichtet Robert Berkemeyer von zwei typischen Fehlern, die Vorgesetzten dabei oft unterlaufen: »Die meisten überspringen nach dem Formulieren der Kritik die wichtige Frage ›Was ist denn los?‹. Sie präsentieren vielmehr gleich eine Lösung, auch auf die Gefahr hin, dass diese gar nicht passt. Wird die Frage nach dem Grund des schlechten Arbeitens gestellt und erzählt der Mitarbeiter von seinem Problem, schleicht sich leicht der nächste Fehler ein: Oft fragen Vorgesetzte dann ›Wie kann ich Sie denn bei dem Problem unterstützen?‹. Das ist zwar sehr empathisch, zeugt aber trotzdem von einem klassischen Führungsfehler, denn so kann der Mitarbeitende in der Opferrolle verharren.« Ideal sei es, die Initiative bei ihm zu belassen und zu fragen: »Haben Sie schon eine Idee zur Lösung Ihres Pro­blems?« Wenn dem so ist, »ist es wichtig, ihm dann auch die Zeit zu geben, um das Problem lösen zu können. Dieser Weg spricht für ein wirklich professionelles Führen.«

Wer mit der maslowschen Bedürfnispyramide vertraut ist, findet leichter Zugang zu den Mitarbeitenden und ihren Wünschen und kann damit auch besser Führungsaufgaben erfüllen.

Unter das Vorzeichen konstruktiver Kritik fällt auch das Einholen eines Feedbacks bezüglich der eigenen Führung. Berkemeyer plädiert dafür, Führungsstil und -instrumente immer wieder neu zu überdenken: »Stirbt das Gespräch, wenn Vorgesetzte in den Aufenthaltsraum kommen, ist das Si­gnal mehr als deutlich. Vorgesetzte sollten also regelmäßig abfragen, ob die Art des Führens noch passt.«

Über Ziele motivieren

Jedes Gespräch mit Beschäftigten sollte mit einer Zielvereinbarung enden, die gemeinsam ausgehandelt werden sollte und der Orientierung und Motivation dient. So empfiehlt Berkemeyer kleine Vereinbarungen für das Gespräch zwischendurch. »Größere beziehungsweise härtere Zielvereinbarungen stehen am Ende des institutionalisierten Mitarbeitergesprächs.« Um nicht demotivierend zu wirken, sollten diese der ›Smart‹-Regel folgen: »Sie sollten spezifisch, messbar, anregend, realistisch und terminiert sein.« Halten sie all diesen Kriterien stand, kann es an die Umsetzung gehen. Stehen hinter einigen ausgemachten Zielen Fragezeichen, sollte gemeinsam über Fortbildungen nachgedacht werden.

Mitarbeitende fördern

Fort- und Weiterbildungen dienen nicht nur der Weiterentwicklung der Beschäftigten. Auch der Betrieb wird damit vorangebracht. Ein Zeichen von Wertschätzung ist es, wenn Händlerinnen und Händler die Kosten dafür übernehmen, einen Zeitausgleich gewähren und auch individuelle Wünsche mit einbeziehen. Inhaltlich sollte darauf geachtet werden, dass die Schulung zwar leicht herausfordernd, aber lösbar ist. Eine gute Richtschnur dafür sind die Qualifikation, Kompetenz und Erfahrung der Kollegin oder des Kollegen. Winken nach der Kompetenzerweiterung eine Beförderung oder die Übertragung neuer Aufgaben, ist die Motivation sicher am größten. Eine Methode der Mitarbeiterbindung sind Fortbildungen allemal.
Manche Expertinnen und Experten zählen zu den Führungsinstrumenten auch die Kontrolle der Beschäftigten und die Informationsweitergabe. Robert Berkemeyer sieht dies anders: »Das Kontrollieren und auch die Weitergabe von Informationen und Wissen würde ich nicht zu den Führungsinstrumenten zählen, sondern eher zu den originären Führungsaufgaben.«

Schulungen und Coaching für Führungskräfte

Berkemeyer sieht hinsichtlich des Themas Führungsinstrumente auch bei den Führungskräften selbst einen Schulungsbedarf, denn allzu oft fallen wichtige Tools immer wieder unter den Tisch, weil sich Führungskräfte nicht ausreichend kompetent dafür fühlen. »Rollenspiele sind ein bewährtes Mittel, um Führungsinstrumente auch in ihrer Wirkung zu testen. Indem ich die Konstellationen, die Charaktere der vermeintlichen Mitarbeiter im Spiel und die Argumente immer wieder verändere, lerne ich das ganze Spektrum der Instrumente kennen, aber auch ihre Wirkung.« Dabei weiß Berkemeyer auch von der Zurückhaltung der Händlerinnen und Händler gegenüber Rollenspielen. »Als Hauptargument dagegen höre ich immer wieder: ›Das ist unrealistisch im Training, in der Realität würde ich das so nie sagen.‹ Tatsächlich aber erlebe ich oft, dass genau diese Formulierung später im wirklichen Gespräch auftaucht, obwohl wir im Kommunikationstraining darüber gesprochen haben. Der Grund: Menschen können sich gerade in spontanen Situationen nicht verstellen und fallen daher auch in Rollenspielen oft innerhalb von Sekunden in ihr eigentliches Ich zurück.«
Uwe Wöll, Geschäftsführer des VSF-Fahrradfachverbandes, der dem Thema Führung aufgrund seiner Komplexität eine hohe Priorität einräumt, plädiert neben Schulungen aus eigener Erfahrung im VSF auch für Coachings: »Stephan Fuchs, der die VSF-Academy leitet und Teil der Geschäftsleitung ist, und ich machen selbst gerade eine interessante Erfahrung: Wir wollen beide gut und fair führen und setzen auch auf die Beteiligung der Mitarbeitenden an den internen Prozessen des Verbandes. Gleichzeitig sind wir unterschiedliche Persönlichkeiten. Um mit unserer Unterschiedlichkeit, unseren Stärken und Schwächen konstruktiv umzugehen, entschieden wir uns vor eineinhalb Jahren, uns coachen zu lassen. Immer wieder mit überraschenden Erkenntnissen. Coaching ist sicher auch für die VSF-Händlerinnen und Händler interessant, nicht nur für die, die zu zweit oder gar zu dritt einen Betrieb führen.«
Das schönste Feedback für Führungskräfte sieht der Coach Robert Berkemeyer darin: »Haben Mitarbeitende selbst Lust auf eine Führungsposition, ist dies das deutlichste Signal für eine gute Führung. Tja, und am Ende des Tages ist auch das Erreichen der betriebswirtschaftlichen Ziele ein Indiz dafür, dass vieles richtig gemacht wurde.« //