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Das Familienoberhaupt
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Portrait - Frank Bohle

Das Familienoberhaupt

Frank Bohle ist der Kopf eines ­Familienunternehmens, dessen Marke in aller Welt bekannt ist: Schwalbe. Als junger Mann bewährte er sich im väterlichen Betrieb – heute denkt er weit über den nächsten Jahresabschluss hinaus. Sein Blick richtet sich auf eine ­gesündere Zukunft.

Ein großer Globus steht hinter dem Besprechungstisch in Frank Bohles Büro, er leuchtet von innen, man hat die Welt stets im Blick. Der Raum könnte sicher viele Geschichten erzählen, bei all den Erinnerungsstücken, die aus vielen Ländern in Schränken, auf Tischen und in Regalen hier gesammelt sind. Man sieht diesem Zimmer an, dass sein Bewohner die Welt nicht nur regelmäßig bereist, sondern sich in sie hineindenkt, Dinge mitnimmt, ein Interesse an den Menschen hat. Doch Frank Bohle, 55, macht daraus kein großes Ding. Der Chef des erfolgreichen Familienunternehmens Ralf Bohle wirkt nicht, als wolle er den Gast beeindrucken, sondern eher bedacht, ein wenig vorsichtig vielleicht – auf jeden Fall ganz bei der Sache.
Die Welt im runden Miniaturformat, sie passt zu dem Unternehmen, das Frank Bohle seit April 1999 leitet. Die Ralf Bohle GmbH aus dem oberbergischen Reichshof ist Europas führender Anbieter von Fahrradreifen, bekannt für pannensichere und auf Weltumfahrungen erprobte Marathon-Reifen, für klangvolle Namen an sportlichen Gummimänteln und überhaupt für eine Marke, die aus Fahrradgeschäften kaum wegzudenken ist. 18 Millionen Reifen setzte die Ralf Bohle GmbH zuletzt ab, der Jahresumsatz betrug 2016 etwa 171 Millionen Euro – in der Fahrradbranche ist diese Firma eine ganz große Nummer.
Frank Bohle, kurze weiße Haare, schmucklose Brille, blaues Poloshirt mit Schwalbe-Logo am Kragen, ist der Mann, bei dem die Fäden dieses Unternehmens zusammenlaufen. Der verheiratete zweimalige Vater ist Sprecher der Geschäftsleitung, der neben ihm der Finanzgeschäftsführer Andreas Grothe sowie Entwicklungs- und Technik-Geschäftsführer Holger Jahn angehören. Frank Bohle und die beiden anderen – das ist die Ordnung, wie sie Bohles Vater für ein zukunftsfähiges Unternehmen erdachte. Die beiden Kollegen an der Spitze haben viel Einfluss, aber Bohle ist der Nachfahre der Firmengründer, er ist der CEO, der Mittelsmann zu den anderen Anteilseignern – seinen beiden Schwestern. Es ist bemerkenswert, wie verbindlich und offen, zugleich aber akribisch Bohle seinen Gästen beim ersten Kennenlernen begegnet. Er hat sich im Vorfeld genau informiert, wer da kommt.
Hier sitzt ein gestandener Unternehmer am Besprechungstisch, einer, der wenig Modeausdrücke wählt, sondern eher versucht, komplexe Gedanken auf einfache Weise zu übermitteln – und auf Fragen intelligente Antworten zu liefern, die das Gespräch weiterbringen. Manchen Satz spricht Bohle nicht zu Ende, er verästelt die Wörter, denn er hat viele Gedanken im Kopf, hat viel vor, das merkt man schnell – und das Thema, die Firma, über die wir reden, das ist ja sein Leben.
Genauer gesagt: der Lebensinhalt seiner Familie. 1922 gründeten die Brüder Eugen und Willy Bohle die Firma im Familienstammsitz Bergneustadt, sie exportierten deutsche Fahrradteile nach Asien. Ein älterer Vetter der beiden hatte bereits 1911 gemeinsam mit einem Partner in England ein Unternehmen für Naben und Pedale gegründet, das bald auch komplette Räder fertigte und nach Raleigh bald die Nummer zwei im englischen Markt wurde. Derweil lieferte die Firma Bohle aus Bergneustadt Nachbauten der englischen Komponenten an Kunden von Raleigh und Philips in den asiatischen Märkten. Im Zweiten Weltkrieg endete das Exportgeschäft – und kam danach kaum noch auf Touren. Denn nach dem Krieg wandelte sich die Wirtschaft, Japan war nun selbst Anbieter, Indien setzte auf Eigenständigkeit und China war unter kommunistischer Führung nicht mehr erreichbar. So musste der einstige Exporteur deutscher Teile seine Rolle anpassen – und Ralf Bohle, Frank Bohles Vater, musste nach dem frühen Tod seines Vaters sein Studium abbrechen und die Firma durch harte Zeiten steuern.
Ab den frühen 1970er Jahren wandelte sich Bohles Rolle langfristig: Deutsche Kunden beauftragten ihn, aus Asien gute und günstige Teile zu importieren. Es war Glück, dass Bohle über die deutsche Botschaft in Südkorea auf Hung-A stieß, ebenfalls ein Familienunternehmen der koreanischen Familie Jung. Die Koreaner produzierten damals bereits unter der Marke »Swallow« und lieferten auch im großen Stil in die USA. Ihr Produkt überzeugte auch die deutschen Kunden. »Mein Vater war zum richtigen Zeitpunkt da«, sagt Frank Bohle – und es ist nicht das einzige Mal, dass er seinen Vater würdigt. Das Geschäft mit den Koreanern ging mit wenigen Containern los, doch es tat sich ein riesiger Markt auf. »Damals gab es einige Große, die den Fahrradreifenmarkt beherrschten, mit hohen Preisen und niedriger Qualität«, berichtet Bohle. Swallow, ab 1973 unter dem Markennamen Schwalbe im Handel, änderte das dauerhaft. Die Geschäfts- und Privatbeziehung der beiden Familien bleibt bestehen.

Generationen

Familie – dieses Wort sagt Bohle oft. Er ist, so drückt er es aus, das »Familienoberhaupt« – gemünzt ist die Formulierung auf das Familientraditionsunternehmen, auf die Entwicklung dieser Firma und die Frage, wie sich die Verwandten in Zukunft ausrichten werden. Wie verhalten sich die Gesellschafter zu Schwalbe? Wie wird einmal die Übergabe an die nächste Generation geregelt? Werden dann vielleicht seine Töchter oder die Kinder seiner Schwestern auch in die Geschäftsführung einsteigen? »Alle, die Firmenanteile erben, sollen vorbereitet sein, ihre Gesellschafterrolle verantwortungsvoll auszuüben«, sagt Bohle. »Am liebsten natürlich sollte dabei auch eine operative Rolle möglich sein – das wäre ein Ideal, aber lässt sich nicht erzwingen.«
Für ihn selbst, sagt Frank Bohle, war der Weg eigentlich immer klar: zurück in die Fußspuren des Vaters, das Erbaute hegen und weiter wachsen lassen. Allerdings: Bohle machte eine richtige Karriere, ehe er dem Vater auf dem Chefsessel folgte. Er habe sich immer selbst Druck gemacht, sagt er. »Ich wollte ein anspruchsvolles Universitätsstudium absolvieren und habe immer meinem Vater gesagt, dass ich danach nicht sofort ins Stammhaus gehen möchte, sondern mindestens fünf Jahre außerhalb Erfahrung sammeln.« So lief es dann auch: Nach dem Abitur studierte er in Sri Lanka, danach an der European Business School und schließlich an der Universität in Bonn Volkswirtschaftslehre mit dem Schwerpunkt Entwicklungspolitik. Dazu gehörte auch Feldforschung in Malaysia, wo es um Industrialisierung und Joint Ventures ging – eine gute Vorbereitung für die Arbeit an der Schwalbe-Expansion, denn Kern der seit 1973 laufenden Kooperation mit dem koreanischen Partner Hung-A ist ja die gemeinsam betriebene Produktion in Indonesien und mittlerweile auch in Vietnam. Auch Frank Bohle selbst ist diese Partnerschaft zur Herzenssache geworden, seit er mit 22 Jahren erstmals für ein dreimonatiges Praktikum in Korea war.
Ins väterliche Unternehmen stieg Frank Bohle nach dem Diplom ein – geschenkt bekommen wollte er nichts. Er absolvierte ein Trainee-Programm und half mit, eine niederländische Handelsfirma ins Unternehmen Bohle zu integrieren. Danach ging Frank Bohle 1992 nach Italien und baute gemeinsam mit seiner Frau eine italienische Gesellschaft auf.

Nah am Markt

Spricht man heute mit Branchenkennern, dann gibt es ein Thema, das alle besonders mit Schwalbe verbinden: ein ausgeklügeltes Marketing, eine Präsenz, die kein anderer Konkurrent erreicht hat. Diese Leistung ist maßgeblich auf die Arbeit Frank Bohles zurückzuführen, denn nach seiner Rückkehr in die Firmenzentrale 1994 übernahm er die Leitung für Marketing und Kommunikation. »Ich habe diese Funktion überhaupt erst im Haus etabliert«, erinnert sich der Unternehmer – vorher war das wohl kein Thema. Er legte den Grundstein für die heutige Präsenz der blauen Marke im Fahrradhandel, es begann die Ära des Point-of-Sale-Marketings, der intensiven Händler-Kontaktpflege. Inzwischen schwärmt Frank Bohle über seine Mitarbeiter im Marketing, die das Feld unermüdlich beackern, besonders Carsten Zahn und Doris Klytta. Mehr als 15 Mitarbeiter hat die Ralf Bohle GmbH alleine für Europa, die Tag für Tag nichts anderes machen, als mit Händlern zu sprechen, Produkte bekanntzumachen und Marketingmaßnahmen vorzustellen. »Sie haben keinen Orderblock dabei«, erklärt Frank Bohle – die Bestellungen erfolgen über Großhändler.
Frank Bohle legt großen Wert auf gute Beziehungen zum Handel. Das liegt natürlich auch daran, dass seine Produkte in den allermeisten Fällen auf Empfehlung der Fachleute auf das Kundenrad montiert werden. Sicher gibt es, zumal in den Sportsegmenten, immer mehr spezifische individuelle Nachfrage von Konsumenten. Aber in der Hauptsache läuft das Geschäft natürlich auf Basis des Marketings über den Händler. Kein Wunder also, dass man im Stammsitz in Reichshof Räumlichkeiten vorhält, in denen es regelmäßig Veranstaltungen für Händler gibt. Hier präsentiert die Firma Bohle Shop-in-Shop-Systeme, die Besucher können sich über den chemischen Aufbau und die Struktur von Schwalbe-Reifen nicht nur informieren, sondern auch die Inhalte betasten.
Vom Showroom führt eine Treppe hinunter, direkt in die Herzkammer des Mittelständlers: Auf der Dispositionsfläche im Logistikzentrum fällt der Blick auf Tausende verpackter 25er-Reifen-Pakete, gestapelt auf Transportpaletten – bereitgestellt für den Abtransport in alle Himmelsrichtungen. Drumherum die Zugänge zu den fünf Lagerhallen, die haushoch gefüllt sind mit den mittlerweile fast 3000 Produkten, die Ralf Bohle liefert. Die Regale und die Fläche zur Disposition sind bei unserem Besuch im Juli gut gefüllt. »Das ist der normale Ablauf. Das leert sich bis zum Herbst – und im Winter saugen wir uns wieder voll«, sagt Frank Bohle.
In den letzten Jahren gab es nicht nur gute Nachrichten von Schwalbe. Nach starken Wachstumsjahren zwischen 2000 und 2012 befindet sich das Unternehmen derzeit in einer »Stagnation auf hohem Niveau«, wie es Frank Bohle sagt. Man habe Probleme gehabt, die Nachfrage immer bedienen zu können, die Produktionskapazitäten des Joint Ventures in Indonesien hätten nicht mehr ausgereicht. Nun baue man dort um, setze in Jakarta auf eine verkleinerte, automatisierte Produktion und expandiere in Vietnam. Auch bei der Produktqualität habe es mitunter gehapert, sagt Bohle. »Aktuell bereiten wir uns aber auf den nächsten Wachstumszyklus vor«, sagt der Chef und geht davon aus, dass dieser ab 2019 beginnen wird. Da spricht der studierte Volkswirt, der seine Termine nicht elektronisch verwaltet, sondern in den dicken roten Jahresbänden der britischen Zeitschrift Economist; der Vertreter einer Familie, die der Firma mit Geduld begegnet: »Wir haben Zeit. Wir sind nicht getrieben. Wir können in Ruhe wachsen«, wie Bohle es ausdrückt. Allerdings – so sagt er – wäre er froh über ein jährliches Wachstum von 5 Prozent ab 2019.
Besinnen wird er sich dabei auf etwas, das er von seinem Vater quasi als Glaubenssatz gelernt hat: Die Konzentration aufs Kerngeschäft zum unmittelbaren Kundennutzen. Oder, wie es damals hieß: EKS-Strategie. Die hatte Ralf Bohle in einem Fernlehrgang kennengelernt. Diese »Engpasskonzentierte Strategie« legte die Firma als »nadelspitze Konzentration auf Fahrradreifen« aus, wie es Frank Bohle heute ausdrückt. Auch er will an dieser Grundstrategie festhalten. Schwalbe soll kein Gemischtwarenladen werden.
Dennoch braucht das Familientraditionsunternehmen bei aller Fokussierung auch Entwicklung – der Fahrradmarkt ist davon ja geradezu besessen. Branchenkenner schwärmen davon, wie offen das Unternehmen für Experimente ist, wie bereit man ist, neue Wege zu gehen. Entwicklungschef Markus Hachmeyer ist eine renommierte Größe, viel beachtet war die Verpflichtung von Wolfgang Arenz, einer der bekanntesten Compounder der Fahrradbranche. Frank Bohle, nach eigenen Worten technisch eher unbedarft, lässt den Experten »total freie Hand« beim Erfinden und Ausprobieren. Aber nicht immer überzeugen die Ergebnisse: »Wir haben einen überquellenden Innovationsgeist – manchmal müssten wir vielleicht etwas nachdenklicher sein, wenn es um das Innovationsmanagement geht. Das korrigieren wir derzeit. Wir haben manche Neuerung zu schnell in den Markt gegeben.« Investiert hat man etwa in eigene Maschinen und auch Fachleute, um die Neuentwicklungen verlässlich testen zu können und auch zu sehen, wie leistungsfähig und beständig die Konkurrenz produziert.

Das Wir-Unternehmen

Die Firma Bohle hat noch einen anderen Charakterzug, der sie in der Branche herausstechen lässt: Genauso wie ihr wichtigstes Produkt, der Marathon-Reifen, von Langlebigkeit geprägt ist, hält es auch die Mitarbeiter lange im Unternehmen. »Das ist unsere größte Stärke«, sagt auch Frank Bohle. Er spricht in der Wir-Form, und es läge ihm sicher fern, sich selbst zu loben – aber die Kultur, die Mitarbeiter hält oder vergrault, diese Kultur hat immer auch viel mit dem zu tun, was der Chef an seinem Schreibtisch macht und welches Bild er beim Gespräch im Lager abgibt. Bohle weist auf überdurchschnittliche Gehälter hin, auf Sonderzulagen – aber er weiß auch: Materielles ist bei Weitem nicht alles, es braucht neue Formen der Zusammenarbeit, eine gute Kultur, flexible Arbeitsformen. Bislang, so scheint es, zieht die Ralf Bohle GmbH die Talente an – aus den Hochschulstädten Köln und Gummersbach kämen viele junge Talente hierher, berichtet der Geschäftsführer.
Für das langfristige Wohl der Mitarbeiter soll auch eine Erweiterung des Betriebsgebäudes sorgen, für die Bohle den Bauantrag noch im Sommer stellen möchte: Es geht um eine Gebäude mit viel Licht und Grün, mit Räumen für die Technik, für das Marketing, mit einer Fahrradwerkstatt, mit Duschen und einer deutlich größeren Dispositionsfläche. Inspiration geholt hat sich Bohle, dessen Büro viele Architekturmagazine beherbergt, beim Rathaus in Venlo, das als besonders gesund und nachhaltig gilt.
Es sind diese Aspekte, die zeigen: Frank Bohle denkt weit hinaus über Stückzahlen und den nächsten Abschluss. Das neue Gebäude wird möglichst viel vom Cradle-to-Cradle-Konzept verwirklichen, bei dem alle Bestandteile eines Produkts wieder zerlegbar und erneut verwendbar sind. Bohle ist gut bekannt mit dem Vordenker dieser Bewegung, Michael Braungart, einem Verfahrenstechniker und Chemiker aus Hamburg. Einst wollte der den Reifenunternehmer auf das viele Gift in dessen Produkten aufmerksam machen. Bohle kam mit dem Forscher ins Gespräch – und setzt seither auf immer neue umweltfreundlichere und gesundheitsschonendere Prozesse. Auf der Eurobike wird Schwalbe einen ersten Green-Compound-Reifen vorstellen, der ausschließlich aus nachwachsenden Stoffen und Recycling-Material besteht.
In seinem Chefzimmer in Reichshof weht hinter Bohles Rücken eine deutsche Flagge straff im Wind, vom Himmel knallt die Sonne, ein Gewitter droht in der Ferne. Der Umgang mit der Welt, von deren Schäden der Globus hier im Raum nichts zeigt, ist auch so ein Thema für Bohle. »Wir haben per se einen ökologischen Anspruch«, sagt er. Es gehe in Zukunft nicht mehr nur um Grip und Haltbarkeit, sondern auch um die Umweltverträglichkeit und Gesundheit – auch bei Reifen. Das Radfahren steht für ihn in einem größeren Zusammenhang, und dafür nimmt sich Frank Bohle Zeit. Er macht Lobbyarbeit in Berlin und Brüssel, redet mit Politikern.
Frank Bohle glaubt, dass die Politik in Anbetracht der Probleme unserer Zeit schon mit dem Umdenken begonnen hat, dass eine große Umwälzung möglich ist, dass die Fahrradbranche profitieren wird, wenn nur die Infrastruktur entsprechend umgebaut wird. Mag sein, dass man dafür etwas Geduld braucht. Aber die hat er ja – ebenso wie sein Unternehmen und die Partner aus Korea. Doch für ihn steht fest: »Wir laufen einer grandiosen Fahrradzukunft entgegen.« Und eine Alternative zum Reifen hat bis heute noch niemand erfunden.

21. August 2017 von Tim Farin

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