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Jim McFarlane (rechts) hat Endura vor rund 26 Jahren in Edinburgh gegründet, Richard Thomas verantwortet seit 2011 die Geschäfte in der DACH-Region.
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Portrait - Endura

Down to earth

Wie viel Schottland steckt in Endura? Eine ganze Menge, wie wir beim Firmenbesuch und im Gespräch mit Unternehmensgründer Jim McFarlane feststellen. Das Unternehmen, das mit seiner Warenrotation einen Paradigmenwechsel im Bikewear-Vertrieb ein­geläutet hat, steckt gerade selbst mitten im Umbruch.

Die Geschichte des schottischen Bikewear-Herstellers Endura beginnt, wenn man so will, mit einem einem Unglück: 1991 lebte und arbeitete der damals Anfang 20jährige Jim McFarlane als Unternehmensberater etwas mehr als ein Jahr in Australien. Während der Teilnahme an einem Triathlon-Event wurde dem jungen Schotten damals seine gesamte Fahrrad-Ausrüstung gestohlen.
Bald darauf packte McFarlane seine Sachen und kehrte ohne Radklamotten im Gepäck zurück nach Schottland. Wieder zuhause in Edinburgh wusste McFarlane zwei Dinge. Erstens: Unternehmensberater zu sein war überhaupt nicht sein Ding. Und zweitens: Die komplette Bike-Ausrüstung zu ersetzen war eine sehr kostspielige Angelegenheit. Mehr noch als den finanziellen Verlust ärgerte den Schotten dabei jedoch die Qualität der damals verfügbaren Bikewear. Und Endura wurde mit dem Gedanken gegründet, den wohl schon einige Unternehmen an die Startlinie gebracht hat: Das kann man besser machen.
Zunächst am heimischen Küchentisch, etwas später dann in einer Garage unterhalb der markanten Burg von Edinburgh schneiderte der Endura-Gründer ab 1993 die ersten Bike-Hosen. Allerdings nicht – wie man vermuten könnte – für Triathleten, sondern für die damals gerade rasch wachsende Mountainbike-Szene. »Das war die Zeit, als im Mountainbiken ständig neue Variationen entwickelt wurden. Aber die Bekleidung für die Biker hatte sich noch überhaupt nicht verändert. Da gab es nur die Sachen europäischer Hersteller, die eigentlich für Rennradfahrer gemacht waren«, erinnert sich McFarlane. Die Modellbezeichnung der ersten Hosen findet sich heute noch im Katalog von Endura: »MT 500«. MT steht für Mountain Terrain und 500 für das Versprechen, dass diese Hosen dank Codura und Kevlar um 500 % widerstandsfähiger sein sollen als die damals üblichen Lycra-Hosen. »Wir verkaufen inzwischen längst genauso viel Bekleidung für Rennradfahrer wie für Mountainbiker. Aber viele Menschen denken bei Schottland zuerst an Berge und schlechtes Wetter. Das funktioniert auch international als Teil unserer Markenidentität sehr gut«, sagt der Endura-Chef.

Being scottish

Nicht nur über das Land, auch über die Schotten selbst herrschen viele Stereotypen. Sie werden als mutig, eigensinnig und weltoffen beschrieben. All diese Eigenschaften beschreiben sicherlich auch Endura.
Fragt man Jim McFarlane, was an dem von ihm gegründeten Unternehmen außerdem typisch schottisch ist, kommt noch eine weitere Eigenschaft dazu. »Man muss mit den Klischees über die schottische Wesensart etwas vorsichtig sein. Aber ich denke, als nordeuropäisches Volk sind wir sicherlich eher ›down to earth‹, also bodenständig und bescheiden. Und wir mögen keine eingebildeten Menschen. Das spiegelt sich auch in unserem Unternehmen wider: Wir waren nie ein Unternehmen, in dem das Marketing an erster Stelle stand. Das mag auf andere britische Bekleidungsmarken etwas weiter im Süden zutreffen, die vielleicht gute Produkte bieten, die aber vor allem ein fantastisches Marketing betreiben. Unser schottischer Weg ist hingegen, unsere Kunden nie zu enttäuschen zu wollen und unsere Produkte deshalb so gut wie nur irgendwie möglich zu machen.«
Es habe sogar Jahre gegeben, in denen Endura mehr oder minder kein Marketing betrieben habe, erzählt McFarlane. »Wir standen dann irgendwann vor der schwierigen Aufgabe, den Kunden ohne Marketing zu verstehen zu geben, dass wir eigentlich kein Marketing nötig haben.« Seitdem hat sich bei Endura das Verhältnis zum Marketing etwas entspannt: »Es ist nichts Schändliches am Marketing, solange das Marketing nicht die Realität überholt.«

Endura und der Brexit

Als das Vereinigte Königreich am 23. Juni 2016 in einer Volksabstimmung über den Verbleib in der Europäischen Union zur Wahlurne gerufen wurde, stimmte die Mehrheit der Schotten im Gegensatz zu den Landsleuten in England für Europa. Nur zwei Jahre zuvor entschieden sich die Schotten ebenfalls in einer Volksabstimmung nur knapp gegen die Unabhängigkeit vom Vereinigten Königreich. Jim McFarlane beschreibt sich selbst als »pro UK und pro Europa«: »Die Europäische Union und das Vereinigte Königreich sind beide nicht perfekt, aber die Vorteile des gemeinsamen Marktes und die Freiheiten, die damit einher gehen, lassen die Nachteile der EU winzig erscheinen.«
Der Austritt aus der EU wird für sein Land aus unternehmerischer Sicht ein »riesiger Rückschritt« sein, ist sich McFarlane sicher. Und doch ist der Brexit eine Perspektive, auf die sich Endura konkret einstellen muss. Fast 70 % der Waren, die Endura von Schottland aus versendet, gehen an Kunden auf dem europäischen Festland. Doch die Vorbereitung auf eine Zeit nach dem Brexit sei schwierig, denn noch wisse niemand, wie dieser konkret aussehen werde. »Wir haben uns für den Fall, dass es einen Brexit ohne Zoll-Union mit der EU gibt, jedenfalls vorbereitet«, erklärt der Endura-Chef.
Auch wenn aus Sicht eines britischen Unternehmens gegenwärtig noch nicht absehbar sei, unter welchen Voraussetzungen der Handel mit dem weitgehenden Rest von Europa künftig ablaufen soll, ist für McFarlane doch klar, dass der damit einhergehende bürokratische Mehraufwand nicht den Partnern im Handel aufgebürdet werden dürfe. Das geht übrigens einher mit einer Entwicklung, die für Endura nicht ursächlich mit dem Verbleib in der EU zusammenhängt: »Immer mehr unseres Geschäfts findet auf dem europäischen Kontinent statt. Selbst ohne Brexit kommen wir bald an einen Punkt, an dem wir ein Vertriebszentrum auf dem europäischen Festland benötigen.«
In absehbarer Zeit werde es demnach in Europa zwei Vertriebsorganisationen von Endura geben: eine im Vereinigten Königreich und eine – sehr wahrscheinlich in Deutschland – für den Rest Europas. »Ich bin sehr zuversichtlich, dass das für uns gut ausgeht«, so McFarlane. Er will trotz der Unwägbarkeiten des Brexits Optimist bleiben. Denn: »Wenn man Pessimist ist, sollte man kein Unternehmen führen.«

Unter dem Dach von Pentland

In den 26 Jahren seit der Gründung von Endura kam es immer mal wieder vor, dass Privat Equity Fonds oder andere Unternehmen aus dem Fahrradmarkt mit dem Wunsch, den schottischen Bikewear-Hersteller zu übernehmen, an die Tür von Jim McFarlane klopften. 2014 verkaufte der Schotte 21% seiner Anteile an einen Finanzinvestor, doch ansonsten hatte der Endura-Gründer bei allen anderen, über die Jahre in Summe rund 50 Übernahmeangeboten dankend abgewunken.
Die Pentland Group ist namentlich wohl nur Insidern der Sport- und Outdoor-Branche ein Begriff. Dabei ist das Unternehmen die Konzernmutter bekannter Marken wie Berghaus, Ellesse und Speedo sowie Mehrheitseigner der Sporthandelskette JD Sports. Was im Portfolio von Pentland jedoch bisher fehlte, war eine bekannte Marke im Fahrradsegment.
Seit dem vergangenen Frühjahr besitzt das in London beheimatete und von einer Inhaberfamilie geführte Unternehmen nun knapp 85 % von Endura. Die restlichen Anteile halten weiterhin Jim McFarlane und Pamela Barclay, Lebensgefährtin des Endura-Gründers und im Unternehmen als Co-Direktorin verantwortlich für Produktentwicklung und Design.
Als Pentland bei Endura anfing, die Möglichkeiten einer Übernahme zu sondieren, sei man darauf zunächst gar nicht vorbereitet gewesen. Zumal das Übernahmeangebot aus Sicht der Endura-Inhaber eigentlich zu einem ungünstigen Zeitpunkt gekommen sei. Kurz zuvor, im Jahr 2015, musste Endura erstmals in seiner bis dahin über 20jährigen Geschichte einen Verlust verbuchen. »Da sind einfach einige ungünstige Dinge auf einmal zusammengekommen«, erklärt McFarlane rückblickend. Durch den Einstieg des Finanzinvestors im Jahr zuvor konnte die einmalige Delle in der Erfolgskurve abgefedert werden. »Ich bin froh, dass wir das gemacht hatten, denn dadurch hatten wir genügend Reserven.«
Doch das bald darauf erfolgte Angebot des Sportriesen brachten McFarlane und seine Partnerin Barclay zum Nachdenken. »Ich bin jetzt 50. Und da fängt man an, darüber nachzudenken, wie die langfristigen Perspektiven für das Unternehmen sind.« Gleichzeitig wollte er sich nicht ausmalen, eines Tages vor seine Mitarbeiter treten zu müssen, von denen einige schon seit über 15 Jahren im Unternehmen sind, und ihnen mitzuteilen, dass er die Firma an einen Privat-Equity-Investor verkauft habe, der den Laden vielleicht nach fünf oder sechs Jahren an den nächsten Spekulanten weiterreicht.
»Als Pentland uns kontaktierte, sahen wir darin – auch wenn es nicht der perfekte Zeitpunkt für uns war –eine langfristige Perspektive für Endura«, erklärt McFarlane. »Wenn die ein Unternehmen kaufen, dann kaufen sie es, um es zu behalten.« Diese langfristig ausgerichtete Unternehmenskultur zeige sich auch darin, dass im Management von Pentland inzwischen drei Generationen der Inhaber- und Gründerfamilie Rubin tätig sind.
Mit den Landsleuten von Pentland im Rücken sehen sich die Macher von Endura gut gerüstet, um innerhalb des Bike-Marktes künftig eine noch größere Rolle einzunehmen. Als Big Player im Sport Business besitzt Pentland in Ländern wie China eigene Strukturen, um beispielsweise die Qualität und Nachhaltigkeit der dort eingekauften Waren sowie soziale Standards direkt in den Produktionsstätten zu überwachen. China ist zudem für Pentland nicht nur ein wichtiger Einkaufs-, sondern mit Marken wie Speedo bereits auch ein riesiger Absatzmarkt. »Wir haben jetzt einige neue Hebel in der Hand, die wir vorher nicht hatten. Und das ist auch für Pamela und mich persönlich sehr spannend«, sagt McFarlane.

Markteintritt in Deutschland

Obwohl Endura bereits 1993 gegründet wurde, war die Marke in Deutschland lange Zeit weitgehend unbekannt. Das änderte sich erst 2011, als in Wolfratshausen, südlich von München, ein Vertrieb für die DACH-Region mit Richard »Richy« Thomas als Verantwortlichem gestartet wurde. Der neue Endura-Mitarbeiter blickte damals bereits auf eine Karriere als europäischer Marketing-Chef von Specialized und in der Londoner Niederlassung von Energiebrausebrauer Red Bull zurück. Dass jemand mit diesem Background bei einer bis dahin in Deutschland weitgehend unbekannten Bikewear-Marke aus Großbritannien anheuert, mag rückblickend als ungewöhnlicher Schritt erscheinen. Bikewear-Marken im deutschen Fahrradmarkt gab es damals wie heute schon wie Sand am Meer, das textile Geschäft mit den Fahrradhändlern ist deshalb schwierig. Und wäre Endura eine Bikewear-Marke wie jede andere, hätte Thomas bei der Anfrage aus Schottland vielleicht dankend abgewunken. Doch Endura ist eben in einem Punkt keine Marke wie jede andere. Das Zauberwort, mit dem Endura den deutschen Fahrradhandel quasi geknackt hat, heißt Warenrotation.
Der Begriff als solcher klingt zunächst wenig spektakulär, bedeutete aber damals nicht weniger als eine Revolution im Bikewear-Segment. Statt am Ende der Saison auf Auslaufware sitzen zu bleiben, können die Handelspartner von Endura nicht verkaufte Artikel innerhalb eines gewissen Zeitraums zurücksenden und erhalten eine vollständige Gutschrift.
»Das war ein Paradigmenwechsel im Bikewear-Einkauf für viele Händler«, erinnert sich Thomas im Gespräch mit velobiz.de Magazin. »Viele Bikewear-Marken hatten damals den Bogen in der Zusammenarbeit mit dem Handel deutlich überspannt und viel zu viel Ware in die Läden reinverkauft. Mit Endura boten wir dem Handel in Deutschland hingegen erstmals eine nachhaltige Vertriebskultur und stellten damit das bis dahin übliche klassische Distributionsmodell für Bikewear in Frage.«
Der Erfolg in Deutschland, Österreich und der Schweiz gibt dem ungewöhnlichen Vertriebsmodell Recht: Seit dem Start vor rund acht Jahren wachse der Umsatz von Endura in diesen Ländern regelmäßig im zweistelligen Bereich. Noch ist der britische Markt größer für das Unternehmen, doch der deutschsprachige Raum hole mit großen Schritten auf, heißt es bei Endura, und werde innerhalb der nächsten zwei Jahre sehr wahrscheinlich der wichtigste Markt für die Schotten werden.
Unterdessen blickt man in der Endura-Zentrale in Livingston bereits auch bei der Entwicklung des Vertriebskonzepts in die Zukunft: »Wir haben uns vorher über die schottische Wesensart von Endura unterhalten. Ich denke, dass die Warenrotation auch ein Ausdruck dessen ist. Wir stehen für die Produkte ein, die wir dem Handel liefern. Und wenn er diese nicht verkaufen kann, übernehmen wir dafür die Verantwortung«, erklärt Firmen-Chef McFarlane.
Gleichzeitig sieht er die Warenrotation als Versicherung, die der Handel idealerweise gar nicht erst benötigen sollte: »Unser Fokus liegt im Moment darauf den Vertrieb besser zu analysieren und noch enger mit den Händlern zusammenzuarbeiten«, erklärt McFarlane. Endura will die Partner im Handel künftig mit kleineren Lieferungen, dafür häufiger versorgen. Mehr »Just in time«, weniger Vororder lautet dabei das Ziel. Möglich machen soll dies auch ein zunehmend digitaler Informationsaustausch mit den Händlern.
Dazu kommt: Auch das Produktangebot von Endura verändert sich. Noch vor kurzem wurde der Katalog von Teilen in Schwarz und Uni-Grundfarben dominiert, die auch mal fünf Jahre bei den Schotten durchliefen. Daneben gibt es bei Endura inzwischen aber auch immer mehr Linien, die McFarlane als »frisch und lebendig« beschreibt, deren modische Halbwertszeit mitunter aber deutlich kürzer als fünf Jahre ist. Daraus entsteht naturgemäß ein Spannungsfeld mit der Warenrotation, die vor allem mit mehrjährigen Kollektionen ideal funktioniert.
Das langfristige Ziel lautet deshalb, die Warenrotation weiter als Sicherheitsnetz für die Handelspartner anzubieten, die Notwendigkeit von dessen Anwendung durch intelligente Vertriebsmethoden aber immer weiter zu reduzieren. »Und wenn wir die Zahl der Sendungen, die an uns zurückgehen, verringern können, ist das auch für die Umwelt besser«, sagt McFarlane. Nachhaltiges Wirtschaften – auch das ist wahrscheinlich tief im schottischen Wesen verankert.

3. Juni 2019 von Markus Fritsch

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