»Macht weiter so, kämpft, zieht durch«

Als neuer Geschäftsführer von Giant Deutschland treten Sie in große Fußstapfen, wenn man die lange Dienstzeit Ihres Vorgängers bedenkt. Welche neuen Akzente werden Sie in Ihre Funktion einbringen?
Alexander Gebert: Mein Vorgänger Oliver Hensche war nicht nur mein Chef, sondern durchaus auch mein Mentor. Daher ist es mir von Anfang an wichtig, dass es keinen radikalen 180-Grad-Wechsel gibt, sondern einen Übergang mit Sinn und Bedacht. Trotz der hervorragenden Vorleistung, die Oliver Hensche über die letzten Jahre mit dem gesamten Team erbracht hat, gibt es sicherlich einige Punkte, die wir ändern wollen.
Ein wichtiger Punkt ist dabei unser »Back to the Roots«-Ansatz. Wir haben uns genau angesehen, woher die Marke Giant in Deutschland kommt, was uns groß gemacht hat und welche Wege uns vielleicht in Sackgassen geführt haben. Künftig wollen wir wieder ein starkes Management-Team bei Giant-Deutschland installieren, in dem jede Abteilung deutlich mehr eigene Kompetenz und Handlungsfreiheit hat. Es soll nicht mehr alles nur über den Tisch des Geschäftsführers kanalisiert werden; Fachexperten sollen in ihren Fachbereichen wieder eigenverantwortlicher agieren können.

»Die Kunden finden sich ohne Handelssupport im großen Angebot des E-Bike-Marktes nicht zurecht.«

Unser Ziel ist außerdem eine neue Qualität der Handelsorientierung. Das bedeutet, dass wir Giant wieder deutlicher als eine dem Fachhandel treue und freundliche Marke positionieren wollen und die Endkunden im engen Schulterschluss mit dem Fachhandel aktivieren und akquirieren.

Wurde diese Fachhandelstreue, wie Sie sie beschreiben, in den letzten Jahren nicht mehr so gelebt?
Jein. Wir haben uns immer als Fachhandelsmarke verstanden, aber natürlich auch immer links und rechts geschaut, wie wir an den direkten Endkundenkontakt herankommen können. Über die Jahre hinweg hatten wir einen starken Fokus auf Endkundenmarketing, was in Zeiten von Corona durchaus gut funktionierte. Als sich der Markt nach Corona abkühlte, merkten wir jedoch, dass unsere Maßnahmen Richtung Endkunde nur ein Teil der Customer Journey sind und dass sich die Kunden ohne starken Handelssupport im großen Angebot speziell des E-Bike-Marktes nicht zurechtfinden. Da haben wir gemerkt, dass wir die Fachhandelskompetenz unbedingt wieder stärken müssen.

Nur wenige Unternehmen im Fahrradmarkt besitzen eine Bandbreite wie Giant. Die Taiwaner fertigen vom günstigen Fahrrad für den chinesischen Massenmarkt bis hin zu fünfstellig bepreisten High-End-Carbonrennern nahezu jedes erdenkliche Produktsegment. Die damit einhergehende Vielfältigkeit der Handlungsfelder stellt das Unternehmen regelmäßig vor große Herausforderungen.

Sie haben zuvor »Sackgassen« erwähnt – einerseits in Bezug auf die personelle Struktur und andererseits, dass das Thema Fachhandelstreue eine neue Bedeutung erhält. Sehen Sie noch weitere Wege, die für Sie in der Vergangenheit Sackgassen waren?

Ich glaube, es war auch eine Sackgasse, dass wir versucht haben, auf allen Hochzeiten zu tanzen – sei es durch verschiedene Marken oder unterschiedliche Vertriebskonzepte. Wir haben gesehen, dass das zwar in der Theorie alles funktionieren kann, aber in der Praxis und bei der Umsetzbarkeit stellen sich für ein relativ kleines Team, wie wir es bei Giant Deutschland sind, ressourcenbedingte Probleme oder zumindest Komplexitäten dar. Wir haben er-kannt, dass wir uns auf unser Kerngeschäft und einen ganz klaren Marken- und Produktfokus konzentrieren müssen.

Es gibt wenige Unternehmen im Markt, die so global in allen Ländern der Welt ihre Stärken haben, die sowohl in China und Amerika als auch in Europa ein starker Player sind. Würden Sie sagen, diese globale Ausrichtung ist gerade mit dem, was Sie beschrieben haben, einerseits ein Segen, weil man einen starken Konzern im Hintergrund hat, aber eben bei solchen Themen auch ein Fluch, weil eine solche Marke versucht, alle Aspekte abzudecken?
Sie haben es eigentlich genau richtig gesagt: Fluch und Segen zugleich. Wir beschreiben uns selbst gerne als großen Tanker. Der Fluch eines Tankers ist, dass er nicht super agil ist und nicht schnell ausweichen kann. Aber wenn er einmal in Bewegung ist, dann ist er in Bewegung und kann jede Menge Ware und Masse transportieren. Genauso kann man Giant als Konzern bezeichnen.

»Die Lagerbestände bauen sich ab, der Durchfluss der Ware vom Handel zum Endkunden stabilisiert und normalisiert sich.«

Was bei der Giant Group immer Fluch und Segen ist, ist die Tatsache, dass nicht nur die Marke Giant dazugehört, sondern auch Marken wie Liv, Momentum, Cadex und neuerdings auch DCF, die teilweise auf komplett konträren Bereichen den Markt bespielen. Da ist es immer eine erhöhte Komplexität, diesen Marken und Bereichen gerecht zu werden. Wenn man ihnen aber gerecht wird, ist es auch super erfolgreich. Ein gutes Beispiel dafür ist die Marke Liv, die Frauenmarke aus der Giant Group, die vor fünf bis sechs Jahren teilweise noch belächelt wurde. Heute übertreffen deren Verkaufszahlen bei manchen Fachhandelspartnern sogar die der Marke Giant. Das zeigt, dass man bei Dingen, denen man anfangs kritisch gegenübersteht, weil sie mehr Aufwand und Arbeit bedeuten, manchmal einen langen Atem haben und konsequent dranbleiben muss, damit diese Marken und Kategorien erfolgreich werden.

Ein Wesensmerkmal eines globalen Marktführers ist auch, dass deren Wirtschaftsberichte ein Signalgeber für die Marktentwicklung sind. Man kann aus den Wirtschaftsberichten Ihrer taiwanischen Mutter, aber natürlich auch von ähnlichen globalen Unternehmen, gut ablesen, wie sich der Fahrradmarkt weltweit entwickelt. Die jüngsten Berichte von Giant waren nach den eher schwierigen letzten Jahren wieder etwas positiver gestimmt und berichten von einer Aufhellung im Markt. Sie sind der Geschäftsführer von Giant hierzulande, wie würden Sie die Marktentwicklung in diesem Jahr in Deutschland einschätzen? Sehen wir denn schon ein Licht am Ende des Tunnels?
Ja, ich teile tatsächlich die Einschätzung des Unternehmensberichts der taiwanischen Mutter. Bei den globalen Kollegen spielt natürlich auch der OE-Bereich stark in die Zahlen mit rein, den wir als Eigenmarke im deutschen Raum nur bedingt widerspiegeln können. Aber auch hier bei uns sehen wir, dass wir das tiefe Tal der Tränen nach Corona hinter uns gelassen haben. Das Licht am Ende des Tunnels ist definitiv zu sehen.
Die Lagerbestände bauen sich ab, der Durchfluss der Ware vom Handel zum Endkunden stabilisiert und normalisiert sich. Spätestens für das Kalenderjahr 2026 sehen wir auf jeden Fall wieder eine Rückkehr zum normalen Status quo im Fahrradmarkt.

Wenn man in Ihrer Vita ein bisschen weiter zurückblickt, sieht man, dass Sie auch Erfahrung im Einzelhandel haben, standen hier in München bei Alpha Bikes im Verkauf. Was würde der Einzelhändler Alexander Gebert dem Geschäftsführer Alexander Gebert von Giant mit auf den Weg geben?
Ich glaube, er würde mir erst mal viel Erfolg und starke Nerven wünschen und dass der Geschäftsführer Alexander Gebert die Strategien, die wir jetzt im ersten halben Jahr eingesetzt und durchgeführt haben, weiterhin konsequent durchsetzen soll. Das Stresslevel bei Giant Deutschland ist aktuell extrem hoch. Aber das Schöne ist, dass wir als Team wieder an einem Strang ziehen und Bock haben, Dinge zu bewegen. Ich glaube, der Einzelhändler Alexander Gebert würde mir sagen: Macht weiter so, kämpft, zieht durch.

Im Verkauf will Giant voll und ganz auf unabhängige Einzelhandelspartner setzen, die aber idealerweise nur noch die Marken eines einzelnen Fahrradlieferanten im Programm führen sollen. Giant-Geschäftsführer Gebert sieht in Mono-Marken-Stores »mehr Chancen als Risiken« für den Fachhandel.

Wir haben einen Giant-Fachhändler im Vorfeld des Interviews gefragt, was er Ihnen sagen bzw. sie fragen würde. Er hat gesagt: »Bekommt bitte die Qualitätsprobleme mit eurem E-Bike-Antriebssystem in den Griff.« Ihr habt ja einen eigenen Weg mit einem Giant-Antriebssystem, in dem zum Teil Yamaha drinsteckt. Verstehen Sie die Kritik dieses Händlers und haben Sie eine Antwort für ihn?
Auf jeden Fall. Die Kritik ist nachvollziehbar und berechtigt. Wir gehen den schwierigen Weg, dass wir keine »Off-the-Shelf«-Lösung verbauen, sondern unser eigenes System einsetzen. Auch das ist Fluch und Segen zugleich – aktuell vielleicht etwas mehr Fluch, in der Vergangenheit war es ein starker Segen. Wir kämpfen natürlich darum, dass unser System, diese Unabhängigkeit und dieser eigene Weg wieder zum Segen wird. Dass wir die Probleme in den Griff bekommen, steht ganz oben auf der To-do-Liste. Das ist nur bedingt aus Deutschland heraus zu vollziehen, deswegen ist das jetzt nicht mein persönliches To-do. Aber den Druck, den wir über das eigene System und über die Probleme bekommen, geben wir natürlich eins zu eins an unsere taiwanischen Entwickler weiter.

»Dass wir die Probleme in den Griff bekommen, steht ganz oben auf der To-do-Liste.«

Ist das eigene Antriebssystem für Giant alternativlos? Oder wäre es auch denkbar, was ja auch von Ihren Händlern mitunter sehr deutlich gewünscht wird, dass Sie Systeme verbauen, die im Verkauf einfacher zu argumentieren sind?
Um es so zu sagen: Verheiratet sind wir mit unserem eigenen System nur bedingt. Wir sehen die Vorteile, die es hat, aber wir sehen auch die Vorteile, die eine Off-the-Shelf-Lösung hat. Deswegen wägen wir immer stark ab, wann und in welchem Umfang eine solche Lösung Sinn machen könnte. Aber auch da kommen wir ein bisschen auf den Tanker zurück. Solche Entscheidungen lassen sich nicht spontan treffen, sondern haben eine gewisse Vorlaufzeit und eine industriepolitische Bedeutung und Schwere. Ein Wechsel kann nicht mal eben so vonstattengehen, auch wenn es aktuell vielleicht den Verkäufen helfen würde.

Die Händler, die mit Giant zusammenarbeiten, tun dies ja zum Teil schon sehr lange. Diese Treue Ihrer Händler zu Giant hat auch ein Stück weit damit zu tun, dass Sie oft innovativ waren, wenn es darum geht, den Handel in eine digitale Customer Journey mit einzubinden. Vieles von dem, was Giant schon vor mehreren Jahren eingeführt hat, ist heute Standard im Markt. Sehen Sie sich da noch in der Vorreiterrolle beziehungsweise haben Sie Ideen und Themen, wie Sie diese Rolle bewahren wollen?
Das ganze Thema digitale Customer Journey ist inzwischen ein riesiges Spielfeld, an das man mit Feingefühl herangehen muss. Das haben wir speziell in den letzten Jahren gemerkt, dass wir tatsächlich bei einigen Sachen die Wegbereiter waren und jetzt Dinge zum Standard geworden sind. Grundsätzlich erzeugt alles, was mit dem Label »neu, gab es noch nie« versehen wird, immer auch eine gewisse Skepsis bei den Handelspartnern. Da wollen wir jetzt den Bogen nicht überspannen. Stattdessen werden wir das, was wir schon erfolgreich implementiert haben, aber bisher eher auf einem kleineren Kundenkreis ausgerollt haben, jetzt in der breiten Masse verfügbar machen. Allem voran das Thema des digitalen Warenschaufensters über die sogenannte Connected-Stock-Anbindung auf unserer Webseite und unsere Click-and-Collect-Angebote, die über unsere Webseite existieren. Was wir nicht machen werden, ist ein D2C-Modell, also ein echtes Endkunden-Business. Das wird es bei Giant nicht geben. Wir werden auch hier nach wie vor den Schulterschluss mit dem Handel suchen, um mit dem Handel gemeinsam auf die digitale Reise zu gehen und nicht diese digitale Reise am Handel vorbeigehen zu lassen.

Künftig soll bei Giant Deutschland wieder mehr Entscheidungskompetenz im Team gelebt werden. Hier (von links) mit Jan-Niklas Voß (Leitung Produktabteilung), Karin Ordejon (Office Management), Alexander Gebert, Thomas Jumpertz (kaufmännischer Leiter), Marc Manser (Leitung Service) und Jil Rohrbeck (Leitung Finanzen).

Auch bei den Monomarken-Shops war Giant ein Vorreiter. Welche Rolle spielt diese Facette des Fachhandels künftig für Ihr Unternehmen?
Wir haben gesehen, dass wir mit dem Giant-Store-Konzept nur erfolgreich werden können, wenn wir da deutlich aufs Gas treten in Sachen Expansion. Das Netzwerk von aktuell 14 Giant-Stores in Deutschland und Österreich wird stärker, je mehr Stores dazukommen. Wir haben deshalb Änderungen vorgenommen in Sachen Ladenbau und Anforderungen an die Immobilie, um die Einstiegshürden in diesen Monomarken-Store-Kosmos einfacher zu halten. Zum Beispiel auch für kleinere Läden, vielleicht in etwas ländlicheren Gegenden, aber auch innerstädtische Shops. Denn wir sehen natürlich: Wenn wir ein starkes Monomarken-Store-Netzwerk haben, können wir ganz anders, intensiver und individueller auf die Bedürfnisse der jeweiligen Stores eingehen und müssen uns eben nicht immer in diesen direkten Markenwettbewerb und Markenvergleich begeben, sondern können uns wirklich auf eine Marke fokussieren. Die ganzen Ressourcen und Kampagnen können auf eine Marke ausgespielt werden und dementsprechend auch mit mehr Gewichtung in den Markt gebracht werden.

Das erinnert so ein bisschen an die Konzepte von Specialized und Trek, die ja auch eigene Stores aufziehen. Erstens: Wollen Sie solche Stores künftig auch selbst machen oder weiter nur mit Partnern?
Es ist eine ganz klare Strategie, dass wir die Stores nicht selber machen wollen, sondern es immer unabhängige, inhabergeführte Fahrradläden sind, die sich für unser Retail-Franchise-Konzept entscheiden.

Und die zweite Teilfrage davon ist: Ist das die Zukunft des Handels? Also diese starke Fokussierung auf nur eine Marke?
Wir sehen das so, wir empfehlen das aber auch ganz klar so. Unsere Zahlen zeigen ganz klar, dass über alle Höhen und Tiefen ein Giant Store immer erfolgreich war. Und ich glaube, das deckt sich auch so ein bisschen mit der Erwartungshaltung, die ein Kunde an einen Fahrradladen hat, nämlich maximale Beratung, maximalen Service und maximale Expertise.

»Wir können mit dem Giant-Store-Konzept nur erfolgreich werden, wenn wir da deutlich aufs Gas treten.«

Aus Handelssicht ist das nahezu ein Ding der Unmöglichkeit, wenn ich zehn Marken vertrete. Je weniger Marken ich als Händler führe, desto stärker kann ich mir Expertise aneignen, und desto mehr kann ich auch in die Produktauswahl gehen, sowohl in die Breite als auch in die Tiefe, um der Nachfrage des Kunden deutlich besser gerecht zu werden. Von dem her sehen wir, dass eine Spezialisierung auf weniger, vielleicht sogar nur eine Marke für den Handel mehr Chance als Risiko darstellt.

Giant ist dieses Jahr als Aussteller auf der Eurobike dabei. Viele Ihrer Mitbewerber sparen sich dieses Jahr den Messeauftritt. Sie haben gerade vorher beschrieben, dass es immer noch eine schwierige Marktsituation ist, auch für Giant Deutschland. Trotzdem gönnen Sie sich den Eurobike-Auftritt.
Ich muss da eine Lanze für die Eurobike brechen. Ich glaube, die Messe als solche ist eine wichtige Messe, sie ist unsere Leitmesse und sollte es auch meiner Meinung nach bleiben. Ich befürchte, dass die Eurobike aber gerade in der Position ist, dass sie es nicht allen Marktteilnehmern recht machen kann. Die Zeiten sind zudem vorbei, in denen die Hersteller die Marketingbudgets üppig füllen konnten. Für Giant ist es jedoch eine ganz klare, globale Entscheidung gewesen, dass man sich vor zwei Jahren zur Eurobike bekannt hat. Europa ist der Kernmarkt für die Giant Group, und Deutschland steht im Zentrum des Ganzen. Unsere CEO Phoebe Liu sagt: »A healthy Germany leads to a healthy Europe.« Dementsprechend ist es für die Giant Group natürlich ein Muss, auf der Leitmesse der Fahrradindustrie, die in Deutschland stattfindet, präsent zu sein. //