»Wer teilt und kooperiert, hat mehr«

Wie ist die Idee zum Gravelland entstanden?

Robert Peschke: Wenn wir den 60. oder 65. Little John Bikes Laden eröffnen, dann ist das inzwischen meistens Routine. Vor zwei Jahren haben wir gesagt: Lass uns in Dresden eine Spezialfläche zum Thema Gravel und Rennrad machen. Das Segment boomt, hier in Dresden gibt es eine Szene, und unsere Marke ist im sportiven Bereich bisher eher zurückhaltend gewesen. Diese Fläche war aber nicht eingeplant, uns fehlten die rund 200.000 Euro Budget. Also haben wir unsere Hauptlieferanten angerufen und gefragt, ob sie Lust haben, das gemeinsam mit uns zu entwickeln. Sie hatten. Lead Brand ist Trek: Sie haben von Anfang an gesagt, dass sie Konzeption, Möblierung und Branding als Lead Partner übernehmen.

Damit so ein Gespräch überhaupt möglich ist, braucht es ein gewachsenes Vertrauensverhältnis. Worauf basiert das in Ihrem Fall?

Wir betonen in unserer Einkaufsphilosophie sehr stark Langfristigkeit und Kooperation. Dazu ist unser Sourcing geprägt von sehr großen Volumen, verteilt auf wenige Marken. Wir arbeiten mit Trek, Diamant, der PON-Gruppe sowie Raymon, Conway und i:SY zusammen. Im Vergleich zu anderen Handelskonzepten unserer Größe sind wir sehr eng bei wenigen Partnern. Das Gleiche gilt im Zubehör, wo wir zum Beispiel ausschließlich Abus-Helme führen. Dazu gehört auch, dass wir keine Eigenmarke machen. Das ist extrem wichtig: Wir tricksen unsere Lieferanten nicht aus, indem wir bei Unzufriedenheit eine eigene Linie aufziehen. Stattdessen sagen wir: Baut ihr die richtigen Produkte mit dem richtigen Preis-Leistungs-Verhältnis – und wir sind euch loyal. Diese Verlässlichkeit in beide Richtungen ist die Grundlage.

Welche Eckdaten hat das Gravelland?

Das bestehende Geschäft hat im Erd- und Untergeschoss jeweils rund 400 Quadratmeter, dazu etwa 300 Quadratmeter Werkstatt. Oben haben wir jetzt eine »Gravel only«-Fläche geschaffen. Dort stehen rund 100 Bikes plus Sonderflächen für Aktionsprodukte, ständig voll belegt mit Gravel-Bikes, davon etwa 15 E-Gravelbikes. Wir haben uns auf fünf Marken beschränkt. Wenn ein Kunde auf 30 Marken trifft, ist jede einzelne wieder irrelevant. Am Ende verkauft sich, was da ist oder worauf der Verkäufer Lust hat.

Wer arbeitet auf der Fläche?

Wir haben eine Kollegin neu eingestellt, die zuvor bei einem anderen Marktteilnehmer Rennrad und Gravel betreut hat. Sie hat sich beworben, nachdem sie vom Projekt erfahren hatte, und bearbeitet ausschließlich dieses Thema. Unsere bestehenden Mitarbeiter im Laden, Gravel verkaufen wir ja schon seit Jahren, haben wir zusätzlich von unseren Partnern schulen lassen.

Bei vielen Rennrad- und Gravel-Spezialisten ist »reduce to the max« gerade angesagt: keine Nebensortimente, so wenig Marken wie möglich. Wie viel davon steckt im Gravelland?

Das ist genau das Konzept, das wir auch in unseren regulären Little-John-Bikes-Filialen seit Jahren fahren. Es muss eine relevante Auswahl für das Grundbedürfnis geben, aber kein Full Shopping Center. Zwischen 20 Taschen mit identischer Grundfunktion die richtige auszusuchen, bringt dem Kunden nichts.

Was ist für die beteiligten Marken der Reiz, mitzumachen?

Erstens sind wir ein Sparringspartner auf Augenhöhe. Mit unseren Marken reden wir bereits sehr früh in der Produktentwicklung. Dieses Engagement im gesamten Produktlebenszyklus ist der Garant dafür, dass die Partner bei einer Idee wie dem Gravelland mitziehen. Zweitens sichern sich die Marken einen Stellplatz in unserer Listung.

Was lässt sich nach den ersten Monaten seit Eröffnung an Effekten messen?

Wir fahren auf der Gravelland-Fläche aktuell rund 30 Prozent höhere Durchschnittsumsätze in der Warengruppe Gravel als vorher im selben Laden. Viele dieser Produkte hatten wir auch schon vorher gelistet, nicht immer konstant, aber sie waren da. Der Kunde greift jetzt deutlich hochpreisiger ins Regal, weil wir praktisch über Nacht einen Expertenstatus gewonnen haben.

Welche Zielgruppen kommen ins Gravelland?

Wir bedienen den etwas sportlicheren Trekking-Radfahrer, den nicht so ambitionierten Rennradfahrer, der ein Gravel will, und den Hardtail-Fahrer, der dynamischer fahren möchte. Was wir nicht bedienen, ist der High-End-Rennradfahrer, der ein Race-Gravel sucht. Auch den aktuellen Rennrad-Hype bedienen wir im Gravelland nicht. Diese Zielgruppen, die wir bedienen, werden meiner Einschätzung nach bleiben, wir sind ja nicht in einem Jan-Ullrich-Hype wie 1998.

Wo liegen die Preissegmente im Gravelland?

Das Hauptbusiness liegt zwischen 1500 und 3000 Euro. Tiefe Einstiegspreise haben wir nicht, wir fangen bei rund 1000 Euro an. Nach oben verkaufen wir auch ein 5500-Euro-Gravel oder ein E-Gravel.

Stichwort E-Gravel, sehen Sie da große Chancen?

Ich glaube nicht daran. Wenn man sich anschaut, wie viele E-Gravel überhaupt verkauft werden, ist das Nische, Nische, Nische. Spannend wird es, wenn neue Antriebe kommen. Ein kräftiger Motor mit kleinem, kapazitätsstarkem Akku könnte dem Segment einen Schub geben. Als Hersteller darf man sich das wünschen, in der Realität ist es bislang nicht so.

Wie viel Mitspracherecht haben die Lieferanten beim Sortiment auf der Fläche?

Sie haben ein sehr großes Beratungsrecht. Ein guter Außendienstler einer sportiven Marke kennt sich besser aus als wir, weil wir nicht originär sportiv aufgestellt sind. Sie können auch Kommissionsware reinstellen und sagen: Robert, ich schicke dir das, stell es hin. Sortimentsführung ist bei uns ein permanenter Kommunikationsprozess.

Wird es weitere Gravelland-Standorte geben?

Ich würde erst noch ein bisschen mehr beobachten und die Saison durchverkaufen. Aber wir hätten noch eine Fläche, wo das funktionieren könnte, und wir haben Interesse aus dem Lieferantenkreis, so etwas noch einmal zu machen. Das kann man so sagen.

Ist diese Form der Kooperation ein Handelstrend, der Schule machen wird?

Das setzt eine bestimmte Organisation und Mentalität voraus. Lassen Sie mich dazu ein wenig ausholen mit einer Lehre aus der Transaktionstheorie: Bei einer einzelnen Transaktion kann man rational versuchen, den anderen zu täuschen und Mehrwert herauszuziehen. Bei wiederholten Transaktionen gibt es neben dem kurzfristigen Gewinn etwas anderes, das man verlieren kann: Vertrauen. Und Vertrauen führt langfristig zu besseren Ergebnissen. Das ist in Experimenten vielfach belegt. Wer das in der Tiefe versteht, also ich gebe etwas, der andere gibt etwas, wenn etwas schiefgeht, halten wir zusammen – für den ist Kooperation tatsächlich die große Zukunft. Ich sehe in unserem Markt sehr viel Chance, das gesamte Thema Fahrrad darüber zu entwickeln.

Wo hakt es in der Branche, dass es nicht längst schon so ist?

Unsere Branche ist über weite Strecken nicht kooperativ. Der Einkauf ist transaktionsbasiert. So haben Leute vor 100 Jahren auf dem Obst- und Gemüsemarkt eingekauft. Das funktioniert, wenn man unendlich viele Lieferanten hat, die man gegeneinander ausspielen kann. Bei uns ist das nicht der Fall: Es gibt zwar viele Fahrradmarken, aber ich brauche bestimmte Zahlungskonditionen, Lagerfähigkeit, Volumen, Lieferzuverlässigkeit. Dieses Framework an Nebenbedingungen ist mir mehr wert als der letzte Prozentpunkt in der Kalkulation. Wenn ich das Produkt zuverlässig verfügbar habe, ist das ebenfalls ein hoher Wert. Wer teilt und kooperiert, hat mehr. Vielleicht hilft es der Branche, sich selbst ein Stück zu hinterfragen. //