Die Werkstatt, das strategische Herzstück

Der strukturelle Wandel im Fahrradhandel findet schon seit einer Weile statt. Die Warenumsätze stagnieren oder sinken sogar, während sich der Werkstattumsatz sehr positiv entwickelt hat. Die Handelsberatung BBE hat sich das zum Anlass genommen, die Fahrradwerkstätten näher anzuschauen. Basierend auf den Zahlen des BBE-Panels, das ist im Kern die Zahlen-Datenbank der von BBE betreuten Erfa-Gruppen, haben sich die Berater die Werkstattleistung der vergangenen Jahre angeschaut und jedes Jahr beachtliches Wachstum festgestellt. »In den letzten fünf Saisons hatten wir in unserem Panel immer zweistellige Umsatzwachstumsraten in Werkstatt-Dienstleistungen – zwischen 14 und 44 Prozent jährlich. Das war die am stärksten wachsende Kennzahl, mehr als die Handelsware«, beobachtet Florian Schöps, Manager Unternehmensberatung bei BBE.
Wem das recht viel vorkommt, hat recht: kumuliert ergibt sich eine Verdreifachung der Dienstleistungsumsätze seit 2020 in den BBE-Daten.
Dieser Wert schließt preisbedingte Effekte durch teurere und wartungsintensivere E-Bikes ebenso ein wie gestiegene Werkstattstundensätze. Das macht es nur umso spannender, sich mit dem Werkstattgeschäft näher zu beschäftigen. »Durch eine gute Werkstattleistung haben viele Händler ihren Rohertrag noch einigermaßen retten können bei oftmals sinkenden Margen im Warengeschäft«, beobachtet Schöps entsprechend.
Die bemerkenswerte Einsicht ist dabei, dass diese Umsatzsteigerungen keinesfalls bedeuten, dass die Werkstatt bereits flächendeckend optimal geführt werde.
Doch wie fängt man an, diesen Bereich zu optimieren? Wo soll man hingreifen? Die Herausforderung besteht bereits darin, ein Spielfeld zu schaffen, auf dem man einzelne Betriebe miteinander vergleichen kann. Auftragswert, Auslastung, Rentabilität, aber auch Prozesse sollten in Bezug gesetzt werden können. In der Folge sollten sich dann auch Maßnahmen ableiten lassen.

Wo Werkstätten Potenzial verschenken

Der Werkstattvergleich hat erhebliche strukturelle Schwächen aufgezeigt.
In den Werkstattgesprächen und dem Vergleich der Betriebe haben sich fast überall Defizite gezeigt. Das ist angesichts der lange vernachlässigten Prozesse vielleicht wenig überraschend und bereits eine wesentliche Einsicht: Nur, weil es gut läuft, heißt das noch lange nicht, dass es so gut wie möglich läuft. »Es war unglaublich hilfreich, darüber mal zu reden – denn viele Prozesse und Schwachstellen wurden durch das starke Umsatzplus verdeckt«, hat auch Schöps beobachtet.

Werkstätten gibt es in den verschiedensten Ausführungen. Wie man sie wirklich effektiv betreibt, erkunden die Betreiber heute mit großem Elan.

Die Erklärung liegt auf der Hand. Bislang wurde die Werkstatt deutlich weniger zahlengesteuert als der Verkauf. »Es wird vielerorts viel zu wenig transparent mit Zahlen in der Werkstatt gearbeitet. Verkaufszahlen werden immer ausgewertet. Die Werkstatt aber prozessual, transparent und über Kennzahlen zu steuern – das ist für viele Neuland«, bestätigt Schöps.
Wozu das führt, zeigt der Status quo, der in der BBE-Werkstatterhebung erfasst wurde. Von den 100 Prozent der verfügbaren Arbeitszeit kann schon systembedingt nicht alles in den Arbeitswerten verrechnet
werden. Dialogannahme, Verwaltungsaufgaben, Rüstzeiten und Unterbrechungen lassen sich nicht vermeiden. Auch sie gehören zur Werkstattarbeitszeit. Ein zentrales Ergebnis des Vergleichs war, dass im Durchschnitt nur 34 Prozent der verfügbaren Werkstattzeit verrechnet werden. Die übrigen 66 Prozent entfallen auf Tätigkeiten, die nicht auf einer Rechnung auftauchen. Die besten Werkstätten erreichten vereinzelt Werte über 50 Prozent. Hier setzte BBE an, erklärt Schöps: »Die entscheidende Frage, die sich jede Werkstatt stellen sollte, lautet: Was machen wir alles in der nicht verrechneten Zeit?«

Handlungsfelder identifizieren

In den folgenden Gesprächen mit den Händlern im BBE-Panel kristallisierten sich mehrere Handlungsfelder heraus, die unabhängig von Betriebsgröße und Sortiment relevant sind. Welche sind das? Ein Grundprinzip, das sich als besonders effektiv herausgestellt hat, ist das störungsfreie Schrauben. Gespräche unter Kollegen, Smartphone-Nutzung, häufige Unterbrechungen sowie das Wechseln zwischen Aufträgen reduzieren die verrechnete Leistung massiv. Ein belegtes Beispiel: Vier Mitarbeiter stehen 40 Minuten gemeinsam an einer Federgabel. Im Ergebnis steht ein Verlust von mehreren Arbeitswertstunden. Das ist aus wirtschaftlicher Sicht ein großer Schaden. Entsprechend lautet der Rat von Dominik Nuss, Executive Consultant bei BBE und ebenfalls in der Erfa-Gruppenleitung: »Sorgt für eine störungsfreie Werkstatt. Ein Rad soll von Anfang bis Ende ohne Unterbrechung durchgeschraubt werden. Wo das umgesetzt wurde, ist die Effektivität merklich gestiegen.«

_An Stellschrauben mangelt es weder am Fahrrad noch am Werkstattbetrieb selbst. Das Verbesserungspotenzial ist in den meisten Betrieben erheblich. _

Auch die Dialogannahme ist ein wichtiger Faktor für eine gut arbeitende Werkstatt. Im VSF-All-ride-Konzept wird nicht ohne Grund viel Wert auf diesen Aspekt gelegt. Das geschieht aus mehreren Gründen. Die Dialogannahme ist der entscheidende Hebel für den Auftragswert. Wer in kurzer Zeit möglichst viele relevante Arbeitswertstunden und Verschleißteile erkennt, erfasst und kommuniziert, steigert den Deckungsbeitrag ohne Mehraufwand im Schraubprozess. Die Infrastrukturkosten einer Werkstatt, also Raum, Personal, Werkzeug, Aufbockvorgang, fallen pro Auftrag nahezu konstant an, unabhängig davon, ob der Auftragswert bei 80 oder 400 Euro liegt. Das bedeutet: Jede zusätzliche Arbeitswert-Position, die erkannt und verrechnet wird, fließt fast vollständig in den Deckungsbeitrag.
Ist der Auftrag sauber und vollständig erfasst, gibt es auch keine Rückfragen mehr seitens der Mechaniker und Mechatroniker. Damit das gelingt, braucht es die richtige Person an dieser Stelle: »Der Annehmende muss gut verkaufen können, gut erklären können, gut mit Menschen können und Technik beherrschen. Das ist eine extrem systemrelevante Personalie in einem Fahrradladen«, sieht dementsprechend BBE-Manager Schöps.
Die Kapazität einer Werkstatt lässt sich so maximieren, sie muss aber zusätzlich auf anderen Ebenen geplant werden: täglich, saisonal, im Winter wie im Sommer. »Kapazitätsplanung bedeutet auch, dass man wirklich jeden Tag in der Früh mit dem Werkstattleiter spricht: Was gibt es heute? Wie seid ihr ausgelastet? Diese Fragen kommen gerne zu kurz«, beobachtet Dominik Nuss.

Auslastung lang- und kurzfristig planen

Genauso ist die Planung über den Tag hinaus ist wichtig. Viele Werkstätten verzeichnen in der Saison hohe Auslastung, die in den Wintermonaten unvermittelt abbricht. Gezielt eingebuchte Inspektionen, Budgetkampagnen, Happy Calls und Werbemaß-nahmen in der Nebensaison sind etablierte, aber noch nicht flächendeckend genutzte Mittel. Das braucht es aber aus Sicht von Schöps: »Es ist ein Klassiker: Die Werkstatt ist voll, voll, voll – und dann bricht es ab. Von einem Tag auf den anderen. Weil man sich in der vollen Zeit nicht um die nächste Phase gekümmert hat.« Das ist eine Aufgabe der Werkstattführung, die ihrerseits unterschätzt wird.

»Sorgt für eine störungsfreie Werkstatt. Ein Rad soll von Anfang bis Ende ohne Unterbrechung durchgeschraubt werden.«

Dominik Nuß, BBE Handelsberatung

Hier sei nur ein Aspekt davon genannt: In vielen Betrieben wird die Werkstattleitung nach dem gleichen Muster vergeben wie die Verkaufsleitung: Der beste Schrauber wird Werkstattleiter, so wie die beste Verkäuferin zur Führungskraft gemacht wird. Die eigentlich geforderten Kompetenzen sind aber andere, ist Schöps überzeugt: »Der beste Schrauber als Werkstattleiter – das ist ein häufig praktizierter Fehler. Der Werkstattleiter muss organisieren können, Dinge erkennen und aus Zahlen Maßnahmen ableiten und diese umsetzen können. Organisation, Verwaltung, Führung – das ist entscheidend.«
Auch vermeintliche Details haben über eine ganze Saison erhebliche Auswirkungen. Das Werkzeug suchen, Schmier- und Verbrauchsmittel holen oder Teile beschaffen kostet alles Zeit. Ein Spezialschlüssel, der dreimal täglich für je zwei Minuten gesucht wird, kostet summiert über 200 Arbeitstage bemerkenswerte 400 Minuten, praktisch einen ganzen Arbeitstag. Wenn man das auch noch multipliziert mit der Zahl der Mechaniker, wird das Zeitgrab immer größer. Bei fünf Schraubern kommt man schon auf 2000 Minuten verlorener Produktivzeit. »Die wichtigsten Werkzeuge und Teile oder auch Schmiermittel müssen dort stehen, wo man sofort rankommt. Allein mit Besen-Suchen kann man in der Woche zwei bis drei Stunden an Zeit verlieren«, erfuhr Schöps von einem feldforschenden Händler, der mal selbstkritisch die Stoppuhr in der Werkstatt mitlaufen ließ.
Wenn man sich all diese Punkte anschaut, dann erkennt man schnell, dass eine typische Fahrradwerkstatt noch weit entfernt ist, ihr volles Potenzial zu entfalten. Dass nur 34 Prozent der verfügbaren Arbeitswerte abgerechnet werden, ist dafür der objektive Beleg. Schöps rät zur schrittweisen Verbesserung der Werkstattleistung, sprich der Produktivität: »Der entscheidende Schritt ist nicht, von 34 auf 50 Prozent Auslastung zu springen. Der entscheidende Schritt ist, von 30 auf 35 zu kommen und dann von 35 auf 38.« //