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Familienunternehmen waren immer schon nachhaltig orientiert
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Interview - Familienunternehmen

Familienunternehmen waren immer schon nachhaltig orientiert

Familienunternehmen sind nicht nur in der Fahrradbranche ein Erfolgskonzept. Was macht ihren Erfolg aus – und wofür stehen sie? Wir haben darüber mit Philipp Sandner, Professor für Produktion, Innovation und Unternehmensgründung gesprochen. Er lehrt an der Frankfurt School of Finance and Management.

{b}In der Zweiradbranche gibt es viele klassische Familienunternehmen – zum Beispiel Abus, Busch & Müller, Humpert, Magura, Rohloff. Was kennzeichnet ein Familienunternehmen eigentlich?{/b}

Die Definition ist schwierig. Manche Experten definieren Familienunternehmen nach der Größe; ich finde das allerdings nicht sinnvoll. Familienunternehmen sind natürlich oft im Mittelstand anzutreffen, es gibt aber auch kleine und sehr große. Der entscheidende Faktor ist, dass das Unternehmen zu einem großen Teil in Familienbesitz ist – auch wenn die Entscheider nicht alle aus dem Familienunternehmen kommen.
Die Übergänge zu anderen Firmenstrukturen sind fließend. Allerdings ist etwa ein modernes Startup-Unternehmen, das beispielsweise von zwei Brüdern gegründet wird, kein Familienunternehmen im klassischen Sinne. Dieser Firma geht es um den schnellen Einstieg in einen expandierenden Markt, während Familienunternehmen meist andere Ziele haben, wie wir noch sehen werden. Auffällig ist übrigens das internationale Vorkommnis von Familienunternehmen: In den USA etwa sind börsennotierte Unternehmen sehr häufig, in Deutschland sind Familienunternehmen sehr häufig.

{b}Kann man allgemeine strukturellen Unterschiede herausstellen?{/b}

Am deutlichsten ist der Unterschied zu börsennotierten Unternehmen: Hier sind die Besitzverhältnisse völlig anders – eine Aufteilung des Kapitals auf sehr viele Beteiligte etwa. Familienunternehmen waren immer schon nachhaltig orientiert. Hier gibt es oft einen impliziten Entscheidungshorizont von Jahrzehnten. Im Vergleich: Ein Startup kann innerhalb von Monaten exponentiell wachsen, aber es ist zumeist unklar, was die nächsten fünf Jahre bringen – und das ist bei diesem Konzept auch nicht so wesentlich.
Beim Familienunternehmen muss umgekehrt der Innovationsbereich nicht ständig expandieren, da es um die langfristige Planung und Erhaltung des Unternehmens geht, an dem viele Faktoren beteiligt sind.

{b}Was bedeutet das im Personalbereich?{/b}

Allgemein gesagt gilt auch hier: Es wird mit Blick auf Nachhaltigkeit entschieden – es geht beispielsweise nicht darum, vorübergehende Bedarfsspitzen an bestimmten Kräften sofort auszugleichen – um sie gegebenenfalls später wieder entlassen zu müssen. Besonders deutlich wird es bei den einzelnen Bereichen eines Unternehmens: Es gibt Familienunternehmen, die erst nach und nach das Marketing mit allen Facetten entdecken. Ein Unternehmer erzählte mir kürzlich, dass er noch gar keine Internetseite habe. Er brauchte das bislang einfach nicht, da man seine Firma in seiner Branche kenne. Viele Familienunternehmen agieren vor allem im B-to-B-Bereich und dort in Nischen, wo es wichtigere Prioritäten gegenüber dem Außenauftritt gibt.

{b}Gibt es auch Unterschiede bei den Entscheidungsstrukturen?{/b}

Klassisch ist ja der Patriarch des Familienunternehmen, der weitgehend allein entscheidet und autoritär führt. Doch hier fand und findet immer noch eine Entwicklung statt, hin zu weniger zentralistischen Entscheidungsstrukturen. Es ist ein gewaltiges Umdenken in Gange. Das liegt daran, dass die Nachfolgegeneration einen anderen Führungsstil hat. Man könnte auch sagen, das Familienunternehmen passt sich den Erfordernissen seiner Zeit an. Lange Zeit waren Familienunternehmen nach innen und außen deutlich weniger transparent als andere Firmenstrukturen. Doch auch das ändert sich mittlerweile; bei den komplexen Anforderungen von heute ist das oft notwendig.

{b}Hat geringere Transparenz nicht auch Vorteile?{/b}

Sicher, das zeigt wieder der Vergleich mit den kapitalorientierten Unternehmen an der Börse: Das Familienunternehmen kann sich einfacher im Hintergrund halten. Was nicht gesehen wird, wird weniger stark beobachtet und kann unabhängiger agieren.

{b}Warum ist die Nachfolge in der Unternehmensleitung im Familienunternehmen ein besonderes Problem?{/b}

Oft ist es ein klassischer Generationenkonflikt, der bei der Nachfolgeregelung zum Ausdruck kommt – es kann sein, dass die Kinder oder Enkel andere Pläne haben, als ins Familienunternehmen einzusteigen. Oder die Übergabe der Nachfolge selbst. Da soll der Ältere, Erfahrenere und Krisenerprobte die Firma abgeben an einen Jüngeren, dem eher die Erfahrung fehlt oder der andere Erfahrungen gemacht hat. Dabei ist es ab und an patriarchale Struktur selbst, die verhindert hat, dass der Nachfolger seine Erfahrungen frühzeitig machen konnte. Manchmal ist es daher aufgrund dieser Strukturen besser, einen erfahrenen Angestellten in die Führungsriege zu heben, also die Geschäftsführung an jemanden außerhalb der Familie abzugeben. Die Eigentümerfamilie kann nach dem Austritt des Patriarchen dann die Entscheidungen des angestellten Geschäftsführers kontrollieren. Sie hat aber möglicherweise nicht die Kompetenzen, um seine Entscheidungen wirklich einschätzen zu können. Der Führungswechsel sollte also auf jeden Fall über einen längeren Zeitraum von statten gehen, möglicherweise über Jahrzehnte. Schließlich geht es um die Zukunft der Unternehmerfamilie.

{b}Es wird in Zukunft immer weniger Familienunternehmen geben, könnte man aus dem allem ableiten.{/b}

Zunächst scheint es so, dass Familienunternehmen nicht mehr so gut in die heutige schnellebige, Marketing-orientierte oder sogar teils aktionistische Zeit passen. Aber das ist nur der erste Blick. Nachhaltigkeit und Stabilität sind Faktoren, die auf lange Sicht auch in Zukunft noch positive Effekte haben. Das Familienunternehmen wird nicht aussterben.

15. Februar 2016 von Georg Bleicher
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